Contabilità della produzione 101: tutto quello che c'è da sapere
La contabilità analitica tradizionale non soddisfa più le vostre esigenze attuali? Come massimizzare i profitti ora e in futuro? La contabilità analitica è la soluzione che fa per voi!
La contabilità analitica pone le basi per un approccio semplificato alla contabilità operativa, ma al di là di questo si tratta di un approccio analitico e sistemico per chiarire le decisioni utilizzando i precetti della Teoria dei Vincoli.
In questo articolo scoprirete la definizione di throughput accounting e la teoria dei vincoli, come calcolare e misurare le prestazioni di throughput in contabilità, come affrontare i colli di bottiglia e alcuni suggerimenti per migliorare gli indici di throughput accounting.
Che cos'è la contabilità dei flussi?
La contabilità analitica ha fatto la sua comparsa negli anni '80, con la Teoria dei Vincoli, iniziata da Eliyahu M. GOLDRATT e democratizzata dal suo famoso libro "The Goal" e da molti altri.
La gestione per vincoli parte dal principio che il flusso di denaro generato da una struttura industriale o commerciale è limitato da un unico fattore: il vincolo principale, generalmente identificato da un collo di bottiglia vicino o proprio all'ingresso della risorsa vincolata.
Esiste una forte opposizione tra la contabilità gestionale tradizionale e la contabilità dei flussi. La prima non fa distinzione tra le risorse del sistema, mentre la seconda concentra tutta la sua attenzione su di esse ed è proprio questo che permette di modificare la redditività di scala senza finanziamenti e senza licenziamenti, al contrario.
Un'altra critica alla contabilità analitica classica è l'uso di indicatori di gestione la cui natura, periodicità o frequenza di pubblicazione non è compatibile con la gestione delle attività, che deve essere più reattiva.
Inoltre, gli indicatori di gestione tradizionali non sono facilmente comprensibili per i non addetti ai lavori. La maggior parte del personale operativo, spesso con una formazione tecnica, non sa come fare il collegamento tra questi indicatori molto teorici e astratti che gli sono familiari.
La ricerca del massimo rendimento porta alla ricerca di nuovi percorsi di crescita per aumentare le vendite, un approccio teoricamente senza limiti.
Come si calcolano gli indici contabili di produttività?
Produzione (T)
Si calcola sottraendo agli incassi o ai ricavi delle vendite i costi totalmente variabili in termini contabili. I costi totalmente variabili possono essere semplificati al costo del materiale perché la manodopera è ora remunerata da un importo (relativamente) fisso nel periodo di tempo, di solito il mese, quindi un costo costante indipendente dall'attività, e può essere considerato come parte dei costi aziendali.
È sufficiente seguire questa formula:
Contabilità di produzione = Totale dei ricavi di vendita - Costi diretti dei materiali
Spese operative (OE)
Le spese operative sono tutti i costi, ad eccezione dei costi completamente variabili precedentemente menzionati nel calcolo della produzione, necessari per far funzionare e mantenere il sistema di produzione. I costi operativi sono considerati costi fissi, anche se possono avere caratteristiche variabili.
Investimenti o inventario
È la quantità di denaro investito nel sistema per trasformarlo in produzione. Comprendono le materie prime immagazzinate in attesa di essere trasformate in prodotti vendibili, nonché il mantenimento della capacità/capacità di produrre più unità.
Profitto netto
Il profitto netto è definito come Produzione - OE, o Ricavo delle vendite - Costi variabili totali - OE.
Ritorno sull'investimento (ROI)
Il ROI è il rapporto tra l'utile netto (NP) e gli investimenti.
ROI = Utile netto / Investimenti
Cos'è la teoria dei vincoli?
La teoria dei vincoli è una filosofia aziendale proposta per la prima volta nel 1984 dal dottor Eliyahu M. Goldratt. Nel suo romanzo The Goal, Goldratt suggerisce che la produttività di qualsiasi sistema è ostacolata da limitazioni o colli di bottiglia che rallentano alcuni processi chiave.
La sua Teoria dei Vincoli offre una procedura in cinque fasi progettata per migliorare l'efficienza, la produttività e la redditività gestendo o aggirando questi vincoli, aumentando così la capacità dell'intero sistema.
La Teoria dei Vincoli di Goldratt adotta un approccio logico alla risoluzione dei problemi e si basa su dati finanziari misurabili per determinare gli obiettivi. Le tre metriche che lo interessano sono:
- la produzione, solitamente definita in termini di vendite,
- costi operativi
- e l'inventario.
Egli suggerisce che, seguendo il suo processo in cinque fasi, la produzione può aumentare mentre le spese operative e le scorte diminuiscono, rendendo l'intera operazione più redditizia.
Fase 1: identificare il vincolo (il collo di bottiglia)
Esiste necessariamente un vincolo che limita le prestazioni del sistema, senza il quale questo sistema sarebbe in grado di operare con prestazioni infinite. Che cosa impedisce al sistema, all'organizzazione, al processo o all'azienda di raggiungere i suoi scopi, il suo obiettivo? Qual è l'anello debole di questa catena?
La nozione di collo di bottiglia/costrizione è fondamentale perché questa particolare risorsa limita il rendimento dell'intero sistema e ne determina il fatturato e il livello delle scorte. L'obiettivo della prima fase è identificare la risorsa del collo di bottiglia per poterla sfruttare meglio. Volete sapere come affrontare questo collo di bottiglia? Continuate a leggere!
Fase 2: Sfruttare il vincolo; migliorare l'utilizzo della sua capacità
Il vincolo determina le prestazioni, la produttività, le vendite e i ricavi dell'intero sistema. Sfruttare il vincolo significa utilizzare la piena capacità di questa risorsa per raggiungere l'obiettivo, che in genere è "realizzare un profitto ora e in futuro" ("L'obiettivo", Goldratt).
Un'ora persa in un collo di bottiglia è un'ora sprecata nell'intero sistema. Il collo di bottiglia è quindi prezioso e la qualità del suo funzionamento è fondamentale. Tutto ciò che interferisce con la massimizzazione del rendimento del collo di bottiglia deve essere migliorato.
Fase 3: subordinare tutti i processi alla coercizione
Il vincolo determina la produttività dell'intero processo. Produrre a monte più di quanto il collo di bottiglia possa assorbire non fa altro che gonfiare la quantità in sospeso davanti al collo di bottiglia. Le risorse a valle del collo di bottiglia hanno una capacità in eccesso rispetto al collo di bottiglia e si trovano spesso in standby.
Non utilizzare la piena capacità del collo di bottiglia è uno spreco insensato. Considerando la realtà e i precetti della Teoria dei Vincoli, il flusso ottimale è quello che scorre senza intoppi attraverso il processo, le cui risorse sono sincronizzate al ritmo più lento, quello del collo di bottiglia.
Tuttavia, è forte la tentazione di far lavorare le risorse che non costituiscono il collo di bottiglia alla loro massima capacità, per non "lasciare operatori o macchine non occupate". Per forzare la sincronizzazione, garantire l'uso ottimale del collo di bottiglia e regolare l'attività delle altre risorse, si utilizza il principio Drum - Buffer - Rope (DBR).
Fase 4: Aumentare la capacità del vincolo, se necessario.
Una volta esaurite tutte le iniziative per sfruttare meglio il collo di bottiglia senza investimenti e se la capacità recuperata non è ancora sufficiente, è necessario considerare l'aumento della capacità. Le diverse leve possibili sono
- Assumere personale se questo aumenta la produttività,
- Investire in una capacità aggiuntiva: macchine, attrezzature, postazioni di lavoro...,
- Sostituire macchine, attrezzature, ecc. con macchine più recenti, di generazione più potente, con altre tecnologie...,
- Subappaltare la capacità mancante,
- Completare la capacità con mezzi più vecchi e semplici...
Le soluzioni devono essere scelte con attenzione, poiché alcune sono relativamente poco flessibili; il finanziamento o l'assunzione vincolano l'azienda per un certo periodo di tempo, l'aggiunta di capacità produce questi effetti solo dopo un certo periodo di tempo, il subappalto può comportare dei rischi, ecc.
Fase 5: ricominciare dalla fase 1 se il vincolo è cambiato
Quando il collo di bottiglia "salta", appare un nuovo vincolo. In genere si tratta della risorsa con la capacità più limitata subito dopo il collo di bottiglia, che a sua volta diventa il collo di bottiglia. È quindi opportuno riprendere il processo dal punto 1.
Concatenando i cicli, manteniamo il miglioramento continuo. Nel gergo dei ToC, il miglioramento continuo si chiama POOGI (Process Of OnGoing Improvement).
Come misurare le prestazioni di produzione in contabilità?
Per misurare le prestazioni di produzione in contabilità, si calcolano gli indici e si interpretano i risultati.
La massima attenzione deve essere rivolta alla massimizzazione del passaggio dei prodotti che generano il maggior profitto. Il processo decisionale si basa quindi sul rendimento generato per minuto di vincolo. Più alto è il T/ min, meglio è.
La chiave di un'analisi basata sulla contabilità del rendimento è il fatturato per minuto di collo di bottiglia. Essendo quest'ultimo la risorsa vincolata che determina il throughput dell'intero sistema e quindi la vendita, il massimo sfruttamento della capacità limitata del collo di bottiglia è un'ossessione della Teoria dei Vincoli. La quantità importante è il tempo di passaggio di un prodotto attraverso il collo di bottiglia.
Facciamo l'esempio di una fabbrica che ha 2 tipi di prodotti A e B:
- Il prodotto A viene venduto a 100 dollari e impiega dieci minuti per superare il collo di bottiglia, per cui il valore del fatturato di un minuto di collo di bottiglia è pari a 100/10 = 10 dollari.
- Il prodotto B è venduto a 60 dollari e richiede 4 minuti di collo di bottiglia, ossia 15 dollari di fatturato al minuto.
Dato che il collo di bottiglia ha una capacità limitata, l'azienda genera maggiori profitti massimizzando la produzione del prodotto B a scapito del prodotto A.
Cosa fare con i colli di bottiglia nella contabilità della produzione?
Di fronte a una grande domanda o a un periodo di lavoro di grande intensità, è necessario aumentare la produttività. Tuttavia, se viene gestita male, può essere fonte di un collo di bottiglia, cioè di un forte rallentamento o addirittura di un arresto improvviso dell'intera catena produttiva. La causa è spesso rappresentata da mezzi di lavoro inadeguati. Non preoccupatevi del collo di bottiglia nella contabilità del throughput, la nostra soluzione è identificare la risorsa che fa da collo di bottiglia e quindi sfruttarla in modo efficiente.
Come sfruttarla? Se le prestazioni della risorsa vincolata possono essere monitorate attraverso l' indicatore TRS, le tecniche di analisi e miglioramento della produttività troveranno il loro impiego.
Tra gli induttori di sprechi troviamo i cambi di serie/pianificazione e/o programmazione intempestivi, i cambi di serie più lunghi del necessario, l'indisponibilità di materiali, strumenti o personale, i guasti, ecc. La qualità deve essere garantita o filtrata prima del collo di bottiglia, per evitare di sprecare capacità preziosa nella lavorazione di articoli che non possono essere utilizzati a valle a causa della non conformità.
Migliorare la catena di produzione
Quando la linea di produzione inizia a rallentare, è essenziale individuare l'area in cui ciò accade per trovare la causa. Altrimenti, nessuna misura sarà efficace, compresi gli ingenti investimenti in nuovi macchinari.
È analizzando i fattori responsabili dei tempi di inattività (variazione dei tempi di produzione, cambiamenti nella produzione, ecc.) e raccogliendo i dati (rotture, manutenzione delle macchine, mancanza di materie prime, ecc.) che sarà possibile determinare il problema, conoscerne la frequenza e la gravità.
Il più delle volte emergerà che la causa proviene dai processi produttivi e non dalle macchine stesse. La soluzione più efficace sarà allora quella di investire nella formazione per rendere i dipendenti più versatili.
Utilizzare strumenti di pianificazione
Per evitare i colli di bottiglia, il metodo migliore è quello di smussare i carichi di lavoro adattandoli alle risorse disponibili, cioè umane e materiali. Il software di pianificazione è uno strumento che ottimizza la sincronizzazione dei processi, consentendo un migliore controllo della catena di produzione. Grazie a questo strumento, potrete produrre in tempo, evitando di accumulare scorte in eccesso e di perdere tempo.
Semplificare la gestione aziendale
Un software di gestione aziendale che permette di coordinare al meglio le azioni dell'azienda, qualunque sia la sua dimensione e il suo settore di attività: gestione dell'inventario, sistema di contabilità, risorse umane,... È infatti in grado di gestire tutti i processi di vendita, acquisto, magazzino, logistica, produzione e contabilità.
Di conseguenza, la trasmissione delle informazioni tra i reparti è più efficiente, soprattutto perché vengono aggiornate in tempo reale. Avrete così una visione trasversale che faciliterà il vostro processo decisionale.
Suggerimenti per migliorare i rapporti contabili di produzione (TAR)
Tenete sotto stretto controllo i costi fissi e variabili dell'azienda per aumentare il flusso di cassa e i profitti.
Preparate un piano e assicurate un monitoraggio rigoroso delle spese.
Dovete valutare dove si trova la vostra azienda e dove vorreste che andasse. Una buona tabella di marcia è essenziale per anticipare le spese e gli imprevisti dell'anno. Per pianificare il futuro, dovete innanzitutto comprendere i vostri costi storici e quindi compilare questi dati in modo efficace ed efficiente.
Confrontatevi con il resto del settore
Iniziate con criteri significativi per la vostra azienda e paragonabili a quelli utilizzati dai vostri concorrenti. Se scoprite che spendete di più in alcune categorie, dovete esaminarne le cause e adottare le misure appropriate per avvicinare i costi alla media del settore.
Gestire i costi variabili
Stabilite lo storico delle spese variabili della vostra azienda e calcolate cosa rappresentano in termini di percentuale delle vendite. Le percentuali storiche forniscono una buona indicazione dei costi potenziali futuri e servono come punto di riferimento per garantire che questi costi rimangano commisurati alle vendite.
Limitare i costi fissi
I costi fissi dell'azienda possono essere soggetti a una certa tolleranza, poiché sono generalmente ricorrenti e spesso rappresentano relazioni di lunga data con i fornitori. Tuttavia, è opportuno effettuare periodicamente un'analisi del mercato per verificare se è possibile ottenere un prezzo migliore altrove.
Investire in tecnologia
Esplorate le nuove tecnologie che potrebbero aiutare la vostra azienda a migliorare l'efficienza e la produttività e a ridurre i costi. Molte aziende, ad esempio, utilizzano sistemi di cloud computing piuttosto che apparecchiature interne, spesso più costose da acquistare e mantenere.
In conclusione, la cosiddetta analisi contabile del throughput aiuta l'azienda a prendere decisioni basate sull'impatto degli indicatori della teoria dei vincoli . Pertanto, qualsiasi aumento dell'OE e/o degli investimenti dovrebbe portare a un aumento proporzionale della produzione. Al contrario, qualsiasi diminuzione dell'OE e/o degli investimenti non dovrebbe comportare una diminuzione della produzione.
Articolo tradotto dall'inglese